湖南美丽的山山水水，养育了吃苦耐劳、坚忍不拔的曾淑平。真诚直爽、落落大方，这是曾淑平给人的第一印象。这位当年的湘妹子，如今已经成为云南乃至全国节能减排产业界的女能人；这位彩云之南的湘女，向我们展示了她美丽人生。

曾淑平，1970年出生，经济师、会计师，昆明市政协委员、云南省湖南商会常务副会长。1996年创办云南东方红节能设备工程有限公司，在经营公司的同时，也不忘丰富自己的人生阅历和企业管理，先后于2005年攻读昆明理工大EMBA、2009年清华大学亚公大MBA和2010年北大汇丰私募班MBA。

曾淑平——这位中国经济社会理事理事、云南省女企业家协会副会长、云南省中小企业协会副会长，不仅擅长企业经营管理、市场策划、资本运作，并能独立设计和指导一个企业的战略与市场运作；自幼喜欢文学，擅长写作，先后在《中国经济社会论坛》、《财智领袖》、《华商》等刊物上发表文章数篇。10多年前，从不认输的曾淑平，放弃了国企的优越条件，远嫁到云南昆明，从一无所有艰难创业到现在，硬是在一个本属于男人拼杀的行业内做到了领先地位。

1996年，从代理销售美国“约克”产品起步，东方红的掌门人曾淑平就在努力追寻自己的商业模式。虽然在她所从事的这个行业有着航母般的集团军威胁，虽然她所追逐的商业梦想有着来自市场与环境的种种风险，但这个一向快言快语的女人即使在最艰难的时候，也总是有着爽朗的笑声。也就是在这笑声之中，曾淑平伴随中国的热泵热水器行业开始艰难起步，在风险中不断跋涉、挣扎和拼搏，最终建立起了自己独有的商业模式。由于这个行业对国内环境的保护和能源的合理利用具有深远意义，因此有评论说，她所打造的模式已经不仅仅具有经济上的意义，更拥有深刻的社会意义。

客户价值最大化的产品选择

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。从1996年代理销售美国“约克”产品一直到2003年，曾淑平事实上仅仅只是个设备代理商，她最大的长处在于营销而非生产，更和高科技的研发风马牛不相及。但曾淑平并不甘心只做一个设备代理商，也不希望为“约克”打一辈子工，她期望自己的企业获得更大的成长空间，因此她一直努力尝试企业战略的转型。

 “一个企业如果没有自己的品牌，就不能延伸产业链，就不会成长。”曾淑平说，最初销售“约克”产品，她手中只有销售权，并没有自己的产品，品牌更是就无从谈起。因此，要想实现企业的扩张，拥有自己的产品势在必行。最终，经过广泛的市场调研，她把目光锁定在了空气源热泵热水机组上。

2003年，曾淑平多方筹措到5000万元技术开发资金，注册成立了昆明金利马热力设备有限公司，专事空气源热泵热水机组的研发、设计、生产、销售和售后服务。就在那年，企业向云南省科技厅提出了高新企业认定申请，并顺利通过了相关评审，成为那年云南省诞生的惟一一个空气热泵生产高新企业。

选择关注空气热泵技术，不是没有道理的。作为当今世界上先进的热水节能产品之一，它只耗用少量的电能供风机和压缩机能量，而提升水温则主要靠空气中的热源。整个空气热泵系统具有节能、安全、方便、环保的显著特点，发展前景十分良好。

“以前3.5度电才能加热的热水，现在用1度电就可以，节能率至少70%”，这就是曾淑平选择这款产品的最大原因。此时的她已经敏锐地意识到，能源短缺已经成为世界性难题，市场必然会呼唤更加节能的产品出现。同时，空气热泵热水器作为第四代热水器，已经具备了替代或配合其它几代热水器使用的全部条件。从各方面来说，这款产品都符合曾淑平为企业设定的满足“客户价值最大化”的主观目的。

随后，曾淑平在这款产品上投入了大量心血，她开始制定一系列发展措施，并逐步形成了合理的研发、开发经费投入制度。从2003年至今，企业每年的开发经费都不少于150万元，占企业年销售收入的5%以上，企业成为参与市场竞争、主导科技开发的主体。科学的管理战略，使得产品形成核心竞争力、保持技术持续领先有了保障，同时也为曾淑平建立自己独特的商业模式奠定了基础。

“系统”整合

在曾淑平的金利马公司浮出水面时，空气源热泵热水器在国际上已经相当成熟了，从市场来看，热泵热水器在欧美国家已经广泛使用，但这个行业在中国的处境并不妙，热泵热水器在国内还处于市场导入期，这个时期是企业最艰难的时期，企业需要投入大量的资金对市场进行引导，而市场则由于对产品的不了解一时还很难接受。

更令人烦恼的是，市场导入期的企业普遍存在一种怕为他人作嫁衣的心理，即：市场开发出来了，怕别人和他争饭吃，说不准自己成不了胜利者。这样，市场发展的空间相当大了，而市场启蒙的力量却相当薄弱。然而从历史上看，所有成功的企业英雄都是在市场导入期进入的，其之所以成功，则是因为在这期间能够迅速找到适合自己的独特的商业模式，从而规避风险，笑到最后。

“风险和机会总是并存的，当市场成熟了，你再进来，风险是小了，但是机会也小了。”曾淑平说。

据有关专家预测，当空气热泵热水器进入市场成长期和成熟期时，就有400亿以上的市场蛋糕等待分吃。因此在这个时候选择走钢丝无疑是值得的，关键是如何走过去，这就需要一个适合目前市场现实的商业模式。

曾淑平的做法显得冷静而理智，她对企业从提高性价比到培育品牌，再到制造新的营销卖点以及拓宽服务范围进行一系列整合，这些整合只有一个目的，“力争让客户以最小的投入，获得最大的经济效益。”曾淑平说。

2007年，曾淑平开始了节能热水器系列产品的研发，并得到2007年云南省科技厅非公有制经济发展专项扶持，以时刻保持技术上的优势。同时在提高性价比上，金利马更具有针对性，更加务实：收集和统计市场的能源原始数据，对既有企事业单位、房地产行业、宾馆进行综合节能改造，引导新建项目、新建旧点节能技术和节能产品的应用。

培育品牌。在一个品牌竞争的时代，如果能让消费者“钟情”，不仅能延伸产品的生命力，还能吸引更多的消费者，而这非一朝一夕就能做到。在曾淑平看来，必须继续推行合理能源管理，在充分使用自主品牌的基础上，推广新技术、新产品的应用。

制造新的营销卖点。这是许多企业抓破头都要想的事，金利马为企业和用户提供诊断、融资、设计、改造、运行、管理“一条龙”服务，以节能效益分享方式回收投资和取得合理利润。

拓宽服务范围，服务能力、服务水平是在竞争中做大做强的基础。曾淑平提到“10大重点节能工程”，她算了一笔经济账：争取使热泵型热水机组装机容量突破5万千瓦，每年可节约标准煤近15万吨，节约标准油近8万吨，节约燃油成本4.3亿人民币（按5600元吨计算）。

从这个模式可以看出，从一开始曾淑平的商业模式就定位于从技术到销售到服务的全方位要素整合而成的系统，她明白在现阶段的市场导入期内，最关键的是构建企业核心竞争力的骨架，所以她不遗余力地培育这个系统。

管理不是处罚，而是激励

要让这个系统高效率的运转起来，关键还在于人。系统设计得再好，没有人的执行，一切都是空谈。而为了让所有人都自动运转起来，曾淑平制定了独特的企业激励机制，喊出了“管理不是处罚，而是激励”的口号。

在民营企业里一直有个误区，那就是企业是老板的，老板一考核就是“苛刻”。“实际上，东方红从它一出生的那天起就不是我曾淑平的，它是社会的。”曾淑平认为，如果企业管理单纯走进了“以罚代管”的恶性循环圈，那说明它已病入膏肓了。

“考核的目的不是为了处罚，而是为了激励”，“好的制度决定好的结果”，曾淑平介绍，在东方红的管理中也有很多考核，这些考核都是刚柔并存的。关乎企业发展制度化的文件，是包括老板在内的所有员工都要遵照执行的，这是企业的法，是神圣不可侵犯的。公司在不同的阶段所采用管理模式也是不一样的，创立之初更多的管理是人性化的管理和考核。比方说，在考核时，若出现考核的标准在“公司”和“员工”之间相有偏差时，公司总是最大限度地方便“员工”。东方红有“制度”有“考核”，更有人性化的管理，正因如此，也才凝聚了一大批优秀的人才，充实了企业发展的动力。企业靠什么聚集人才？在曾淑平看来，制度也许是一个法宝。东方红的制度，不仅解决了客商之间的分配关系，同时也解决了公司与员工之间的分配关系。东方红的制度是，公司发展，员工进步。13年来，东方红通过不断的修订制度，修订考核指标，来达到员工与公司的共同进步。

至此，东方红从“整合”“系统”到制定了具备“高效率”的激励机制、营造出企业的 “核心竞争力”，这一切都是为了实现“客户价值最大化”这个目标。

目前为止，短短的6年间，金利马产品逐步替代了国内外的强势品牌，已经占到云南热泵热水器市场份额近70%，其中，桑拿“水艺天下”每天的用水量是130吨，改用“金利马”热泵后年节约120多万元，投资在1年左右就能收回。另外，在云南省中医学院，经过工程改造，1年的能耗同比下降了40%，为公司和社会创造了极大地经济效益和社会效益。

曾淑平在高飞时给市场留下了美丽的弧线，可是她心里清楚，再次飞翔时必须飞跃得更高。节能整体解决方案、节能管理等领域完成技术、产品、人才的积累，达到集团销售收入再次翻番。