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海外并购是中国车企在海外扩张的常态。今年3月，吉利投资90亿美元收购戴姆勒9.69%的股份，成为戴姆勒最大的单一股东。此前，吉利相继收购沃尔沃、宝腾，在中国车企海外并购的道路上留下重锤。

那么，“吉利模式”对中国车企全球化有何借鉴？中国车企未来10年的发展机遇在哪里？6月19日，在第十二届中国走向全球化国际高峰论坛上，吉利汽车集团副总裁杨学良围绕上述问题接受了《每日经济新闻》记者（下简称NBD）的专访。

全球化与本地化并重

NBD：从吉利的全球化实践看，中国汽车企业成为跨国公司的过程中有怎样的共性？

杨学良：上世纪90年代末吉利进入汽车市场的初期，中国汽车市场是由外资品牌主导的，缺乏技术、资金、人才，因而也缺乏规模，而汽车又是一个品牌附加值很强、规模效应举足轻重的行业。于是我们就开始思考，如何解决这个问题？我们想到了国际化——通过国际化的并购去吸收国际先进技术，吸收海外品牌资产，并且扩大规模。

吉利收购沃尔沃汽车时，我们也感受到了压力，这也是中国企业在跨国并购时必然要面临的问题——如何把两家具有完全不同历史和文化背景的汽车公司整合，并发挥良好的协同效应，从而在提升收购方核心竞争力的同时扭转标的方当时不乐观的经营状况，这是比收购谈判更具挑战性的工作。

汽车行业的竞争不是简单的零部件组合起来之后的竞争，而是要从平台的技术上做到全球引领。在与一些整车企业合作外，还需帮助中国汽车的零部件企业进行同步开发，实现他们整体水平的提升，这是中国企业能够实现原创技术提升以及弯道超车最有力的保障。

当然吉利的海外拓展之路也不是一帆风顺的，可能会花费10多年才能收购一个海外品牌，或者希望收购的标的最后未能成功。海外拓展是一个漫长的过程，一定要及时对国际国内市场的变化作出调整和部署。我们的经验是，要有国际化的布局，也要有本地化的思考。

NBD：在您看来，中国的汽车品牌想要走出去融入全球的汽车产业的发展洪流中，应该从哪些方面建立起自身在全球的影响力？

杨学良：我觉得有三个方面。首先，汽车作为一种产品，要以品质取胜，即你给用户带去什么获得感，这点是非常关键的。你要么把车做得更好，要么把车做得更便宜。

其次，要在全球范围内整合资源。因为汽车相对来说是复杂的产品，不可能什么都靠自己完成，在整个研发过程中，依靠自身实力的同时，还要倚重合作伙伴。

此外，如果把产品带到海外市场，一定要做到充分的本土化，而不是简单的贸易。因为汽车作为长期耐用品，整个品牌的建设和维护都非常重要，所以我们要立足本地，去了解每个客户的需求和当地的市场环境，做好本地化的开发、销售和市场服务，给消费者带去价值和获得感。

我们目前也在做新兴业务的布局，抓住机会转型，拓宽全球视野，与全球的伙伴去合作、共创。当然，未来涉及到芯片、操作系统等的核心技术。

研发核心技术抓住车联网机遇

NBD：跨国并购是吉利提高在海外知名度的一大利器，在这个过程中企业主要面临哪些困难？

杨学良：困难有很多，在跨国并购中大多数并购案例都以失败而告终，这些失败的原因很大一个因素是文化和管理方面的差异。

海外并购意味着大家来自不同的文化背景，要想相互了解对方的想法就已经是一个很难的过程，所以要尊重每个地方的法律和文化传统，设立一个大家共同认可的商业目标至关重要，通过这个目标把有着不同语言、文化、宗教背景的人团结在一起。

在这个多元的世界上冲突有很多，但若有一个共同认可的商业利益，是可以跨越这种冲突和分歧的。要克服这些差异，关键是保持开放的心态和耐心，让彼此接受、相互信任、互相尊重、取长补短、求同存异。企业并购不是要去征服，而是要实现相互之间的协同。

NBD：国内汽车产业在“一带一路”倡议中如何把握科技带来的新动能？在企业参与国际化的过程中，如何实现投资、并购项目的可持续性？

杨学良：国际化的发展是中国企业接触国际市场、实现全球视野、推进技术进步的有效途径。

现在新的科技如智能互联技术、自动驾驶技术、新能源技术等正在重塑汽车行业格局。汽车自动化、智能化、电动化、共享化的趋势，也给传统汽车企业带来了新的机遇和挑战。

我们必须在巩固硬件制造优势的前提下，发展线上数字技术解决方案。在进行这一转型的同时，更多的公司需要协作开发未来技术和通用系统。因为未来在出行领域的变革中，硬件的作用可能会变得很低，主导产业发展的是在线技术。另外未来汽车一定会成为“四轮下的手机”，但它的应用场景将会比手机更多元。

我认为，传统汽车企业要想生存，就要不断地适应环境的发展，实现转型。转型的核心之一就在于技术引领，占据技术制高点，真正为用户创造价值。