特色管理之道

在外界看来，任正非作为企业家的管理之道值得称道。毕竟，在度过了创业的艰苦时期后，华为一路走来，不仅保持了强大的战斗力，也拥有了令人钦佩的创新能力。任何一家公司都想要基业长青，也都试图通过管理来实现这一目标。从华为过往的种种表现来看，任正非似乎找到了解决之道。

据华为内部人士介绍，在华为此前的一次常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗？有7人投否定票；老板懂市场吗？又有7人投否定票；接着问，老板懂管理吗？只有1人投否定票——在大多数华为人眼中，任正非是管理企业的好手。

投“老板懂管理否定票”的是华为副董事长徐直军。在他看来任正非不是一个简单的职业经理人，而是一位管理思想家。

用任正非自己的话说：“我20多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播。任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”他希望用一套行之有效的企业文化，实现华为的长久发展。

内部的激励制度是所有公司治理需要面对的核心难题——华为也不例外。目前，华为实行“劳动者分配优先”的机制，在谈及年终奖及股票等分配制度时，任正非曾明确表示：“不要简单地按照条文来区分，而是实事求是地评价他的贡献，真正让那些干得好的人得到利益。奖励要给到奋斗者。”

任正非还在内部会议上表示，将华为员工分级界定为三个层次，并依此分别给予不同的股票和奖金分配。第一类，为普通劳动者，这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀；第二类是一般的奋斗者，他们是踏踏实实做好本职工作的小职员。对于这一部分人，应该有适合的岗位安排，只要他们输出贡献大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。给予他的报酬甚至可以比社会稍微高一点；第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，华为需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是华为事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。

在过去的28年中，华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度，华为员工的年收入总和（包括工资、奖金、福利）与股票分红的比例平均接近3：1。不少企业家和研究企业管理的机构都认为，正是这样的激励机制，使得华为快速成长，并保持了旺盛的创新能力。

但华为内部和不少管理学者也坦言，任何制度的设计都是有缺陷的，华为的制度今天也暴露出了缺陷。一些早年既是劳动者又是股东的华为人，开始退休了，到今天为止，华为累计大概有2000人退休，他们已变成纯粹意义上的股东，不再通过劳动对企业创造价值。任正非表示，随着公司越来越多双栖人变成纯粹的股东，可以想象，坐车的股东越来越多，他们不再为公司创造价值。这种情况下，如果把利润放在第一，带来的结果就是，坐在车上的人都不奋斗，拉车的人的动力也会减弱。

其实，任正非一直在思考如何用更为合理的方式去激励华为人保持前进的激情。就像他在解释华为为什么不上市时所说的，“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，以至于队伍涣散。”