下面来看看张瑞敏所力倡的“人单合一”、“小微企业”到底是何物？

人单合一之下的“小微企业”真的那么诱人？

海尔曾给出大裁员的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果。”

据悉，海尔试图逐步将原有8万名员工分为2000多个自主经营体，形成自主经营的小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减了。但是不是就如此？减员是否能达到转型增效的目的？

张瑞敏早就力图开启海尔的裂变之路，将原来的“大笨象”肢解成欢快的众多“小麋鹿”——灵活轻便、自负盈亏、从海尔出来的员工自主创业的小微公司。在2011年，张瑞敏就提出“人单合一”、“创客”、“小微企业”概念。截至2014年12月，海尔内部已形成150多个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物。

但是对这些理念持认同的并不多。“现在我感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，各个事业部之间的情况还不一样，令人无法适从。”海尔一位中层人士表示。

而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供创业平台，但给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有归属感与安全感，积极性、创造性可想而知。

而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了。

张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同存于一个大型企业体内，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。

下图：海尔的结构再造使企业组织机制蜕变

海尔只是看到速度和效率的重要性，却忽略多快好省中的“好”才是企业的核心价值。片面追求效率，索尼就是海尔的前车之鉴。

制造业互联网转型之困

互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。

互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新重要工具和平台，但是这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”