走进特斯拉汽车（Tesla Motors）的生产车间，你首先注意到的将是自动化机械臂，它们有8英尺高，涂着鲜红的颜色，看起来像变形金刚。在硅谷较为杂乱的东边，特斯拉加州弗里蒙特工厂里的每辆Model S轿车都会从这些机械臂的下方经过，多达八台机械臂按照精心设计的程序，依次对同一辆Model S进行生产处理，每台机械臂最多可完成五项作业：焊接、铆接、取件、弯曲金属和安装零部件。流水线作业的开山祖师亨利·福特（Henry Ford）和遵循其思想的几代汽车行业专家会批评这种安排缺乏效率——在车辆移动到下一台“变形金刚”之前，每台机械臂应该只从事一项作业。

具体来说，这个批评价值30亿美元，也就是8月初特斯拉蒸发掉的市值。该公司将2015年销量预期下调10%，至5万辆，原因是未能按时让那些机械臂学会同时生产Model S和新款跨界SUV Model X。“Model X生产起来尤其困难，或许是世界上最难生产的汽车。我不知道还有什么比这更难的。”身家亿万的特斯拉创始人兼CEO埃伦·穆斯克（Elon Musk）坦白地说道。敢想敢干的穆斯克同时也是太空探索技术公司（SpaceX）的掌门人。

但不管是推迟还是烧钱（在过去12个月里用掉了15亿美元）都无法阻止穆斯克，他只想专注于打造世界上最好的汽车。无论怎么看，售价7万美元的Model S做到了这一点。这款全电动汽车充一次电能够开上一周，可以在遍布美国的任何一个特斯拉免费太阳能充电站充电，在“荒唐”（ludicrous）模式下不到3秒钟就能从零加速到每小时60英里，是世界上速度最快的四门量产车型，也是同类型中最安全的汽车，在碰撞测试中竟然把碰撞对手给撞坏了。Model S可以在线订购并送货上门，进行无线软件更新，在部件损坏前收到维护提醒。另外，它的外形也非常漂亮。当你接近时，车门把手会伸出来等着你打开，然后会缩进去与车门平齐，以达到更好的空气动力学效果。如果你不信，可以看看《消费者报告》（Consumer Reports），该杂志把Model S称为过去两年里市面上综合表现最好的汽车。

在我们掌握了充足数据对特斯拉汽车进行评估的第一年，上述优点就使该公司问鼎福布斯全球最具创新力企业榜。特斯拉一直以来都帖着“颠覆者”的标签。几年来，我们仔细研究了“颠覆式创新”的现象，这个词语由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯藤森（Clayton Christensen）在上世纪90年代末提出。我们对颠覆式创新进行了量化，依据是上市公司企业价值与公司现有业务内在价值之间的差异，你可以把这称为创新溢价。尽管特斯拉风头正劲（我们在衡量创新溢价时尽力剔除这个因素），但我们最初对斯特拉的日益成功感到困惑不解。不同于小型钢铁厂、个人电脑和日本廉价汽车等典型的颠覆式创新，特斯拉不走寻常路，并非利用更加便宜、技术更次的产品来吸引那些对价格敏感的低端客户。该公司并非定位于首次购车者。特斯拉的汽车无论是外观还是驾驶方式都与其他汽车大同小异，使用现有的基础设施（比如公路），在很大程度上将产品创新仅仅局限于一个领域：动力系统。

这些事实不符合低端创新的成功模式。如果按照传统的案例分析，特斯拉会撞得头破血流。在刚开始的时候，就连穆斯克自己都没有把握。“我没有为特斯拉和SpaceX寻找外部融资，因为我觉得这两家公司可能会倒闭。”他说。但事实证明，特斯拉是不同类型的颠覆者，是能够给老牌企业造成麻烦的高端颠覆者。

高端颠覆者进行的创新具有超越的本质，使它们难以被迅速模仿。它们甫一露面便在关键特性上胜过现有产品；它们溢价而不是打折销售；它们以老牌企业最有利可图的客户为目标，追求最具有鉴赏力、对价格最不敏感的买家，然后再扩大到主流消费者。看看某些大公司，你就能找到先例：苹果（Apple）的iPod击败索尼随身听；星巴克（Starbucks）的高端咖啡饮品和氛围战胜本地的个体咖啡馆；戴森（Dyson）的真空吸尘器现在拥有可观的市场份额；Garmin的GPS高尔夫手表戗了测距仪的很多生意。老牌企业反应不够快，高端颠覆者占据了他们的市场份额。

特斯拉完全围绕着上述想法行事。如果一切按计划进行，那么继Model S和X之后，特斯拉将在2017年推出价格低一个档次的Model 3，售价为3.5万美元，这是该公司为主流消费者准备的车型。尽管特斯拉放弃了在今年实现盈利的目标（就算将其与众不同、以企业为主要目标的汽车租赁项目考虑在内），投资者仍然踊跃：自从2010年以来，穆斯克通过发行股票和举债的方式为特斯拉募集了53亿美元资金，每轮融资都获得超额认购，包括8月中旬的6.5亿美元第二次股票发行，部分资金将用于在内华达州沙漠里修建巨大的电池生产厂“千兆工厂”（Gigafactory）。“市场愿意支持这家拥有多种融资结构的公司，这使我相信一切都会没有问题，如果那种模式被证明可行的话。”麻省理工学院斯隆管理学院高级副院长雅各布·科恩（Jacob Cohen）说。

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瑞信（Credit Suisse）分析师表示，证明的时刻将在2017年前后到来，预计特斯拉将在那时首次产生可观的自由现金流，也就是扣除资本支出后的营业利润。其他的指标也令人鼓舞：今年有望实现55亿美元营收，同比增长54%。自2010年上市以来，该股已经飙升15倍，最近市值达到330亿美元。

与此同时，老牌汽车厂商在当前和长远的未来面临着同样的挑战：如果汽车业务在很大程度上最终走向电动化（现在还是个巨大的问号，因为目前美国汽油价格每升还不到3美元，电动和混合动力汽车的销售总体上出现下滑），那么特斯拉将在高端市场和该公司即将发力的低端市场遥遥领先，逐渐蚕食1万亿美元的汽车市场。底特律的老牌汽车厂商总是对特斯拉不屑一顾，因为这家初创公司还处于亏损状态，但它已经改变了整个行业。“（在2001年）通用汽车（GM）在一个垃圾场里压碎了其所有的电动汽车。”穆斯克说，“当我们一路走来，推出Roadster的时候，这促使通用汽车生产出了沃兰达电动车，后来日产（Nissan）也对聆风（Leaf）电动车有了足够的信心。基本上来讲，我们推动了整个汽车电动化进程。虽然发展缓慢，但确实在前进。”

看看特斯拉Model S铝制车身里的东西，你就会明白高端颠覆式创新是什么样子。发动机和变速箱比内燃机传动系统要紧凑得多，位于轮胎之间的下部，以创造出更大的撞击缓冲区，提高乘客的安全性。底盘就像是巨大的滑板，用来放置大容量电池。

为了创造出这种与众不同的汽车，穆斯克建立了与众不同的团队和流程。可以把这称为“穆斯克之道”。大多数汽车公司试图用成熟的产品来捕捉价值，但特斯拉却勇于探索未知领域，其整套工艺都是围绕着一个目标：速度。和大型汽车厂商一样，特斯拉自己生产车身板件，但该公司也在弗里蒙特装配厂里自己生产电池组和发动机，甚至自己生产方向盘塑料套（这个部件很容易外包，汽车厂商经常这么做），因为供应商没有派出最强阵容，而且改善设计花费了数月时间（他们肯定很后悔）。

特斯拉没有时间等待。它不断地升级设计，频繁借鉴兄弟公司SpaceX的做法，包括铝材在Model S车身和底盘中的广泛应用，以及用于生产SpaceX“猎鹰号”运载火箭和“龙式”飞船铝制外壳的绘图方法和铸造工艺。“向其他行业取经很有好处。”穆斯克说。

在特斯拉，你很难找到曾在通用汽车、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）或者汽车零部件供应商（阿斯顿马丁是明显的例外）工作过的人。麦肯锡（McKinsey）的前合伙人、毕业于麻省理工学院的自动驾驶汽车专家斯特林·安德森（Sterling Anderson），在2014年夏天受聘开发特斯拉的自动驾驶系统。现在，他是Model X项目经理。特斯拉之所以偶尔会让外行人干内行事，是因为穆斯克在选人时看重的是解决复杂问题的能力而非经验。特斯拉首席信息官杰伊·维杰安（Jay Vijayan）说：“穆斯克不要好或者非常好，他要最好。所以，他问应聘者以前解决过哪些难题，并且要他们详细道来。”

穆斯克的团队会审查应聘者在不确定环境中的学习能力。每位新员工，无论属于哪个部门，都必须证明自己拥有解决难题的能力。“我们总是会深入探究简历上列出的成就。”穆斯克说，“成功有很多原因，所以我们想找到真正缔造成功的那个人。我不介意他们是不是大学毕业亦或是只上过高中。”

在特斯拉（和SpaceX），升职和奖金根据1至5分的评价系统来确定，4分和5分分别代表“优秀”和“卓越”。穆斯克说：“你得不到最高的两个评分，除非你做了某种创新。想要得到卓越的评价，你必须做出重大创新，能够使公司或者产品变得更好。任何人都可以成为改进者。人力资源，财务，生产，他们都可以想出改进的办法。”

当特斯拉第一次打电话给维杰安，请他考虑担任首席信息官一职时，他说他会考虑，但后来回绝了。那时，他是硅谷蓝筹股软件公司VMWare的首席信息官，工作很轻松，不想跳槽。相比之下，特斯拉似乎面临着巨大的风险，而且穆斯克对领导团队的高要求是出了名的。18个月后，他又接到特斯拉的电话，让他再考虑一下。与穆斯克的会面使他相信这家公司可以改变世界。

维杰安的第一项重要任务是什么？在三个月时间内，用五分之一的成本，从零开始打造特斯拉运营所需的所有软件。通常来说，大公司会花费数百万美元，向思爱普（SAP）和甲骨文（Oracle）等大型供应商采购企业资源计划软件（处理产品规划、财务、生产、供应链和销售）。当维杰安对他说这是不可能完成的任务时，穆斯克带着史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）式的自信说道：“告诉我，想要做到这件事情，你需要从我这里得到什么。”维杰安说：“和大多数人不同，他并不接受那些属于‘既定事实’的限制因素。”

维杰安及其团队在四个月内打造出了一个功能简单但能够运转的自制系统。随着不断的改善，现在该系统为特斯拉提供了闪电般快速的信息反馈回路。“我们拥有一个无缝整合的信息系统，使我们具备了其他汽车厂商不具备的那种速度和灵活性。”维杰安说。相比之下，通用汽车在1996年剥离EDS后，就将所有的IT职能外包，摆脱破产阴影后才重建自己的IT力量，但代价巨大。

在招募到那些表现出解决复杂问题能力的人之后，特斯拉会把他们部署到小团队中。这些团队坐在一起，以加快解决方案的制定。“我们的沟通交流使我们进展迅速。”首席设计师弗朗茨·冯·霍兹豪森（Franz von Holzhausen）说，“而其他汽车公司却不是这么回事，他们是各自为政的组织，沟通要花很长时间。”依靠一支只有三名设计师、就坐在工程部同事旁边的团队，霍兹豪森设计出了得奖的Model S。规模更大的汽车制造商通常有10到12名设计师从事于每款新车型。

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就连汽车本身的设计也是为了快速学习。通过车上的4G无线网络和17英寸触摸屏控制台，客户始终与特斯拉保持连线，使数据被实时发送给这家汽车制造商。特斯拉可以通过夜间软件下载发布补丁，或者立即对汽车实体做出调整。使零到60英里加速时间缩短10%的“荒唐”模式可以在Model S顶配车型P85D上进行更新。2013年年中，收到Model S后座不太舒适的反馈后，特斯拉服务人员只用了几周时间就更换了所有车主的座椅。

在不确定性环境中学习，这需要承认错误和迅速行动的意愿，而不是固执己见或者因为担心失败而什么都不做。实际上，过分痴迷于避免失败会错过重大的机遇，这是更大的失败。

Model S在2012年6月推出时，拥有一种“智能的”空气悬架系统，在公路行驶时可以自动降低车身，以加强空气动力学效果和延长里程。一天，一位Model S车主正在公路上高速行驶，这时车子碾过一个三球拖车钩，它以不可思议的力量刺穿了防弹级的车底护甲和上方的电池组。没有人受伤，因为在前舱开始起火前，该车的警告系统已经要求乘客下车。特斯拉迅速为所有新车上的已有护甲增添了钛车底护罩，并向已售出汽车提供免费升级。该公司还更新了软件，在公路行驶时不再自动降低车身。

大多数汽车厂商的车间一旦布置完成就不会再改动，这样可以最大程度地减少成本，他们规划的产品线也会好几年保持不变。而特斯拉的产品工程师会不断改变工厂布局，以便学到尽可能多的东西。随着时间的推移，当特斯拉解决了研发和制造工艺中的不确定性时，它将过渡到更为熟悉的生产安排，这个过程已经开始在Model S和Model X的第二和第三条生产线上发生。在生产Roadster的时候，特斯拉早早地就认识到了保持灵活性的好处。当时，为了降低成本，特斯拉试图建立像大型汽车厂商那样的全球供应链，但该公司没有为此做好准备，让生产分散到世界各地导致了大规模的协调问题。“我们的第一次尝试绝对说不上完美，远远没有做好。”联合创始人兼首席技术官J.B.斯特劳贝尔（J.B. Straubel）说，“但这就是我们的学习方法。”当特斯拉为了制造未来的Model 3而又再添加一条生产线时，风险将大大提高。如果某个零部件不行，整间工厂都将陷入停顿。例如，菲亚特克莱斯勒（FiatChrysler）将Jeep切诺基的上市时间推迟了大约六个月，因为新的9速变速箱出了问题。

特斯拉的创新过程既不轻松也不惬意。最近出版的一本穆斯克传纪写到，在特斯拉Roadster上市前，他要求已经过度疲劳的员工继续加班，这时一名员工说：“但我们已经有几个星期没有见过家人了。”穆斯克回答道：“如果我们破产了，你有很多时间见你的家人。”穆斯克也对度假不感冒，2000年的巴西和南非之旅差点让他死于疟疾。“这就是我的度假教训：度假会让你丧命。”

特斯拉团队成功实现了看似不可能完成的目标，原因不仅仅在于他们比其他任何人都更加努力。该公司拥有一个解决复杂问题的有效流程。“我按照物理学的方法来进行分析。”穆斯克说，“把事情归结为特定领域的基本原理或基本事实，并据此作出推论。然后，把推论应用于那些公理，看看哪些是真正可能的，哪些只是感觉上有可能。”这种方法带来了就连特斯拉高管们都以为不可能实现的创新式解决方案。

斯特劳贝尔说：“穆斯克强烈要求所有人极为努力地工作。我知道这听起来有点老套，但我认为他的要求已经达到了一个相当罕见的程度，大多数人都会觉得很不舒服，但成果无可否认。如果你强烈要求人们努力工作，他们会取得他们认为自己无法取得的成绩。但大多数领导者不想这么做。”特斯拉工程部副总裁道格·菲尔德（Doug Field）说，“我们甘冒风险的精神就像是跳出飞机，在下落过程中设计并造出降落伞。”

如果你正从生产一款汽车的公司变成生产多款汽车的公司，并且进行规模化生产，同时还在建立一个庞大的室内能源存储业务，那么冒险精神是必要的。这就是穆斯克之道。