现在摆在奇瑞面前只有两条路，一条是重新跃回自主品牌第一阵营，另一条是在二流品牌中沉沦。

“奇瑞发展最快的时候，我觉得心里恐慌，曾请国外咨询公司帮助做一些梳理。我当时就问他们，我们的未来是什么？他们说，你们没有未来！”

奇瑞汽车董事长尹同跃刚刚搬进新办公室，宽大而明亮。他西装革履、精神焕发，展现出跟两年前不同的振奋感，但办公桌上的剃须刀暴露了他的工作状态。

2014年3月30日，当尹回忆起这段旧事的时候，奇瑞汽车的年销量已经连续三年下滑。很多人感叹奇瑞止步不前，走入了转型的怪圈。

2010年以来，为了回答“有没有未来”这个问题，尹同跃带领奇瑞放弃规模主义，左冲右突，试图找到突破天花板的一个解决方案，或是一款新产品。对于一个醉心于汽车制造的企业家而言，这样的痛苦深入骨髓。不过尹同跃认为，几番折腾后，奇瑞已经想得越来越清楚，交出答卷的时刻已经不再遥远。他透露，2014年3月份，奇瑞实现盈利几千万，4月份的盈利会在1亿元左右。

在本刊记者面前，尹一度冲到一块演示板前，把奇瑞的战略转型思路在演示板上写了又擦，擦了又写。目前这些想法已经不仅仅停留在概念阶段，而是已经在奇瑞内部推行数年。

2013年4月，负责产品规划的黄华琼接替郑兆瑞，出任奇瑞汽车营销公司总经理。黄华琼有上海通用、上汽自主品牌荣威等企业和品牌的任职经历。他接过了奇瑞战略调整的最后一棒。在此之前，奇瑞创业团队中的“八大金刚”大部分已经物是人非，在一汽、大众等多家车企担任过高管的郭谦、来自福特的陈安宁等与尹同跃组成了全新的高管团队。

“今年奇瑞一定会挣钱的，去年我们最后也是假挣钱，做了一些内部的资产处置，之后才有一些利润，今年是实打实要挣钱，我们现在每个月都比预算好很多。”尹同跃告诉《中国企业家》。

但从销量表现看，奇瑞要想转危为安还要走很长一段路。2013年，奇瑞交出的是年销量48.7万辆、同比下滑14.6%的成绩单。在国内四大自主车企中，只有奇瑞的销量出现了下滑。

市场环境也变了。对自主品牌来说，机会的窗口已经越收越窄。2013年，中国汽车市场增速为15%，而自主品牌乘用车的增速只有11%。2014年前两个月，中国市场的乘用车销量同比增长11.33%。但自主品牌乘用车则同比下降0.99%，市场占有率也下降了4.78%。

在解决汽车自主品牌持续成长这个普遍性难题上，奇瑞与尹同跃经历了更多曲折。为走出泥泞，奇瑞除了体制突围，已经在换人、换思维、换体系、换产品、换品牌之间做了众多尝试，尹依旧感慨资源、时间有限。过去一年，奇瑞推出了全力打造的新车型艾瑞泽7和瑞虎5，两家合资公司观致汽车和捷豹路虎也在紧锣密鼓推进。但化解窘境仍需要时间。

接近20年时间里，奇瑞创业元老们经历辉煌与挫折后相继出走或退居幕后，尹同跃却仍在摸索中坚守。一位在奇瑞超过十年的离职前高管说，尹永远不会丧失对奇瑞的信心，“（对创业伙伴的离开）他只是有些伤感而已。”

不久前，尹同跃在开会时遇到科技部的一位老朋友。“怎么感觉奇瑞现在慢了？你不做创新了？”对方问。

尹回答，“我在做创新，但不追求品牌的创新是资源的浪费。”他发现，维持了几年的研发高投入后，给奇瑞带来的是一大堆专利，而不是竞争力。要想让公司赚钱，只有追求品牌。“像美国有很多没有技术的企业品牌是很值钱的，你说汉堡包有什么技术？”

这一次，对品牌创新刻苦钻研的尹同跃，能否带领奇瑞告别折腾，成功突围？

产品之惑

“对于自主品牌来说，因为前端没有滚动式的积累，它的资源越来越少，做起来确实很难，除非通过一两个成功的车型把这个市场再进一步打开。”罗兰贝格汽车行业合伙人张君毅说。

在外界看来，通过一款全新车型来扭转奇瑞在市场上的低迷之势，正是艾瑞泽7上市时所承担的使命。

#p#副标题#e#

为了最大程度地增加这款代表奇瑞战略转型成果车型的胜出机会，尹同跃称当时给自己戴了个“手铐”，即质量不做到位不准上市。这导致艾瑞泽7的上市晚了7个月。在供应链体系方面，艾瑞泽7的供应商跟合资品牌重合度也是最高的，比例达90%。

尹希望艾瑞泽7能改善奇瑞的口碑，实现用户往回带用户的效果。“过去靠广告在卖车，现在靠用户在卖车。这是很大的变化。”他说。但在一位经销商看来，这款车还不足以扭转奇瑞长久以来的低迷形象，2014年2月，艾瑞泽7的月销量只有2568辆（尹强调上升势头很好）。

这款车并非十全十美。

邱延正曾在通用工作20余年。2005年，时任通用汽车副总裁的鲍勃·卢茨在公司提出感官质量的概念，邱延正就在鲍勃·卢茨手下任职。2010年他加盟奇瑞，现任奇瑞内外饰技术研究院院长。2013年奇瑞曾高调推出研发领域的技术梦之队，邱延正就是队员之一。

在邱延正的团队看来，艾瑞泽7感官质量的评价得分超过了竞争对手，缺点在于塑料感太重。“我最大的敌人就是成本。”他说。在通用时，他几乎没有遇到成本的问题。但在奇瑞，一辆车增加六块钱的成本都要精打细算。

黄华琼 奇瑞汽车营销公司总经理

如果说艾瑞泽7的销量不符合预期，那瑞虎5的上市则是一个巨大的惊喜。为了提高质量，瑞虎5在大连的工厂请来日本专家掌控质量。2013年年中，从日本请过来的专家在瑞虎5上市临近时仍能接二连三地发现问题，尹当时觉得自己“头皮都麻了”。

质量上的严苛也带来了回报。之前奇瑞内部曾自己做过测算，瑞虎5一年的销量只有2.7万辆。但在2013年底上市后，大连工厂的单班产能已经远远无法满足订单需求。在刚过去的3月份，瑞虎5只生产了不到7000台，“已经是屁滚尿流了”（尹同跃语），而市场订单是9200台。尹认为，2014年瑞虎5的销量能达到10万辆，2015年国内外加起来能达到20万辆。

#p#副标题#e#

再加上艾瑞泽7约四五万辆的销量，E3约10万辆，2014年新产品在奇瑞总销量中的比重将达到55%-60%。同时，QQ在奇瑞产品线中的重要性开始下降。实际上，在2014年的前两个月，QQ每个月的销量都有三成左右的大幅下滑。

接下来，奇瑞的产品调整或许将面临新的十字路口。有经销商反映QQ等入门级车型的用户群体跟升级后的奇瑞品牌目标用户不符。“一个展厅下两个产品线，销售两个目标客户很困难。有的是非常贵的产品，有的是非常便宜的产品，很不均衡。”经销商反映道。

实际上，在希望奇瑞品牌向高端突围的同时，尹对低端市场也不忍割舍。“现在有点像毛主席当时进大城市，但广大农村还没有放弃。”尹说。在他看来，虽然低端市场的规模在萎缩，竞争门槛也很低，但存量还在。

这便是外界盛传已久的奇瑞江北项目由来，该项目带头人是奇瑞创业时的“八大金刚”之一陆建辉。对于这一项目，尹称内部的思路还需要统一，在此之前他不愿多说，但合理性在于摊薄成本。“做企业有一个盈亏平衡点，量的追求是很重要的，因为你只有做量的时候才能把很多管理费用摊销掉。”尹说。此外，他相信在奇瑞新的流程体系下，之前的老产品在质量上也会有很大的进步。他初步的想法是让江北项目先搞两三个产品试试，2014年的目标是两万辆。

盈利之迷

工程师出身的尹同跃对品牌的理解充满时代色彩。“我们上学的时候，吃饭是吃饱肚子为主，多打点饭为主，现在小孩都能吃好，这就是生活方式转变的结果，或者是吃饱了吃撑了的结果，品牌实际上就是生活方式。”尹同跃说。

但知易行难，这些年奇瑞没少在品牌上做文章，却一直难以在体系内建立高端品牌。合资公司观致在体系外突围，现在车型虽已上市，但要最终成功依然困难重重。邀请黄华琼加盟奇瑞，显示出尹同跃希望从品牌层面突围的急迫性。

尹同跃和奇瑞已经开始做出一些转变和反思。他说，以前做产品开发，奇瑞高管会到一个房间里面，把全世界各种各样的车子画的一屋子都是，给它分很多类，这个车是时尚的，那个车是保守的，这个车是经典，那个车是典雅的很多种，二十岁年轻人喜欢什么样的造型元素，三十岁喜欢什么样的？四十岁喜欢什么？

但观致不同。尹曾参加过观致的评审会，发现大家讲的都是生活方式，“中国未来的结构，收入的结构，他们吃什么，穿什么，用什么样的手表，用什么样的帽子，戴什么样的眼镜，全是这些东西，实际上就是人，过去我们这块实际上直接奔车子去了，最后忘记了客户是谁。要从研究人开始，不断去研究人、车的关系，做什么样的车能打动他，什么样的车和他的生活方式是一致的。”尹同跃告诉《中国企业家》，看到观致在品牌建立和产品开发过程中跟过去奇瑞理解的东西完全不一样，“我们大吃一惊”。

尹同跃讲了一个意味深长的故事。观致首款车上市后，他到南京的4S店参观。正好店里进来一批客人，老板是香港人，层级很高，正带几拨客户在那儿看车，“我们销售人员打了个招呼，坐在边上不理他们，我说你们怎么不跟呢，跟他介绍这个发动机好，这个车子好。”销售员的回答是，不允许跟，豪华车就是一种很宽松的环境，买就买，不买强迫也没有意思。尹同跃从中体会到了有别于以往的一些味道。

依靠对品质的强调、研发体系化、整体品牌打造以及采购体系一体化，尹同跃希望不断提高品牌溢价，从而摆脱多年以来的亏损局面。

#p#副标题#e#

2012年10月，原奇瑞乘用车事业部常务副总张国忠出任奇瑞汽车采购总监，开始推动采购管理的一体化转型，即将生产材料和非生产材料的采购、国内外各基地采购业务进行整合。该一体化的采购体系在2013年一季度开始切换。

按照规划，奇瑞供应商数量将减少，但单个供应商采购量会成倍增加，由此降低奇瑞的管理费用和管理成本。

在供应商数量方面，每年压缩幅度为10%-15%。之前奇瑞一个车型的供应商有130-140家，后续新产品会保持在80家。而整体的供应商数量，奇瑞希望未来能控制在250-300家之间。一个背景是，大众和通用也在进行全球供应商整合，其中福特在2014年要减少20%供应商。

与此同时，每家供应商采购金额将会增加，供应商盈利能力随之增强。按照张国忠的统计，自主品牌每年单个供应商的采购金额约为5000万到8000万，与合资品牌相比差距明显。以丰田和大众为例，这两家汽车公司对单个供应商的年采购金额大概是1.5亿元。从2014年开始，奇瑞也将向这些跨国品牌看齐，争取在三年内将供应商采购金额翻一番，平均单个供应商年采购金额超过1亿元。

此外，奇瑞旗下两家合资公司——观致和奇瑞捷豹路虎，也会给采购的规模效应带来新的想象空间。

通过矩阵式研发体系、以品牌为核心的开发以及采购系统的调整，尹同跃让奇瑞向上走的目标已经有了初步进展。2014年第一季度，奇瑞国内销量9万辆左右，虽然销量同比下滑，但单车价格已经从5万元上升到7.6万元。尹同跃认为，按照这个节奏，奇瑞在2014年在传统车领域将实现10亿-15亿元的盈利。

除此之外，奇瑞还希望在新能源车方面取得突破，甚至是带来新的盈利。“盈利的新能源公司，全世界有几家？”刘心文说。2011年9月份，刘出任奇瑞新能源汽车技术有限公司总经理至今。

他上任后的主要诉求就是推进新能源车型的产业化。“必须是靠传统车型，利用传统车的生产线。我绝对不会去单独建新能源的生产线，没有意义。”他说。当时奇瑞出于战略调整的考虑停掉了一些车型，他选择了QQ3来承担这项使命，QQ3EV的生产是跟传统车型共线，新能源公司基本上没有成本分摊，人工成本也很低。

奇瑞QQ3EV在2013年的销量已经超过6000辆，2014年的目标是超过1万辆。相比而言，2013年，全球范围内销量最多的电动车沃蓝达也只卖出了23000辆。

准备今年9月份上市的电动车新车型承担了更高期望。这款车型将跟国内其它新能源车型直接竞争，刘心文预计将给2014年新能源公司的盈利带来大幅增长。“一定要赚钱。新能源公司的原则是不能给公司增加任何负担，虽然我做的贡献不大，盈利几百万上千万对公司来讲那就是一滴水，但至少我不拖累。”他说。

自主之难

时移世易。据说不止一个国内汽车集团的掌门人曾在公开场合拍着尹的肩膀说，我们自己做自主了，才发现自主有多难。

2013年4月15日晚，也就是奇瑞在合肥发布全新的品牌形象和LOGO前一天，尹同跃半夜三更给得了重感冒的黄华琼打电话，希望他出任奇瑞汽车营销公司总经理。在此一年前，黄华琼从北汽福田加盟奇瑞，工作内容是负责产品和品牌发展规划。

#p#副标题#e#

此时，奇瑞在制造、人事、研发、采购等领域的战略调整已经有不同程度推进，但渠道层面的调整却进展不多。不仅如此，由于奇瑞已经有几年没有推出全新车型，经销商的经营只是按照惯性在维持，亏损日益严重。

多年来，奇瑞力挽狂澜的标准动作之一就是引进新的职业经理人或海归，给奇瑞开出各种“药方”。“目前奇瑞的研发系统有六个专业研究院和一个工程中心，院长和主任都是海归。”胡红星说。2012年初，曾在通用汽车、菲亚特及伟创力汽车电子等跨国公司任职的胡红星加盟奇瑞，出任奇瑞汽车电子电器技术研究院院长。在他的带领下，奇瑞的车联网品牌“Cloudrive智云娱乐行车系统”在研发一年多之后，即将在4月份的北京车展上发布。

张国忠 奇瑞汽车采购总监

尹的一通电话，意味着黄华琼将取代前任郑兆瑞，在奇瑞的渠道变革领域扮演关键角色，而黄华琼一上任面对的就是经销商蜂拥而至的抱怨。

他发现经销商抱怨的内容包括奇瑞产品不好，同城经销商跟自己搞恶性竞争，但却很少讲市场是怎样的，以及竞争对手在做什么。而在他看来，后者才是他更想了解的。

他把奇瑞比作受伤的运动员。从2001年开始卖车至今，奇瑞销售公司的掌门人曾换过不下5个人，每位都会在不同的发展阶段采取不同的渠道管理思路。在自主品牌的渠道体系中，奇瑞的渠道政策应该是最不稳定的。

跟以往的销售公司老总相比，黄华琼的特殊之处在于，他有上海通用的工作背景，而且参与过上汽自主品牌荣威的打造过程，合资公司工作履历让他被寄予更高期望，也让他更容易发现奇瑞在渠道环节的不足。

以DMS（经销商管理系统）系统来说，别的厂家可能已经发展到第三代或者第四代，但黄华琼上任时这套系统在奇瑞还没建立起来。从产品结构来看，QQ在很长时间内占奇瑞年销量的三分之一，这导致经销商的单客价比行业水平要低很多，这些都是黄华琼当时不得不面对的问题。

改变经销商的做法从每周两次的例会开始。奇瑞之前在全国分26个大区，黄华琼把大区调整为8个，这八个大区每周要开两次会，希望培养团队在管理经销商时用以下方式来思考问题：当月所在区域整体市场的走势是什么样的？上个月市占率做到什么程度？目前竞争对手采取什么样的措施？现实跟目标有差距是什么原因？还需要什么样的支持等。

现在每周跟大区负责人开会的人是奇瑞销售公司常务副总姚亮海。八个大区每周开两次会也是他的要求。姚亮海曾在东风标致和东风雪铁龙担任过销售部部长。在黄华琼看来，姚亮海是个实干的人，他的口头禅就是“没那么复杂”。在他看来，销售很简单，就是个体力活，只要每一件事盯紧了，踏踏实实把每个政策落实了，每个区域跟上就可以了。而黄华琼希望姚亮海能把奇瑞销售团队的士气带动起来，“培养一群狼”。

说起来容易，跟黄华琼一样，一上任的姚亮海对经销商的把控能力就受到了挑战。由于网络布局不合理，经销商矛盾严重等原因，奇瑞在山东地区尤其是济南市场的业绩被竞争对手远远甩在后面。这已经是困扰奇瑞销售公司多年的老大难问题。但让黄华琼惊讶的是，姚亮海过去两天后全部搞定，而且让经销商心服口服。

有“汽车营销布道者”之称的一汽丰田前副总经理王法长也出任奇瑞顾问，为奇瑞经销商做培训。由于展厅接待不到位，奇瑞的成交率远低于行业水平。随着电商卖车兴起，过低的成交率也在使奇瑞失去新的销量增长机会。

2014年2月，奇瑞跟汽车之家联合推出了艾瑞泽7的专享版，搜集了4万多个有效用户信息，但转化率却不甚理想。

#p#副标题#e#

2014年2月的经销商年会上，奇瑞宣布，到2014年6月，经销商的并网工作要全部完成，黄华琼准备砍掉60多家低效和无效的网点。届时，奇瑞此次长达数年的战略转型将在渠道层面基本完成。

跟负责不同领域的高管相比，尹是这场变革中受到质疑最多的人，也是最累的人。这些年来他一直是奇瑞汽车的董事长兼总经理，一位旧部下对尹同跃的评价是，“既高瞻远瞩又事无巨细”，“非常累”。但随着奇瑞业务规模的扩张和复杂程度的加深，原先的管理方式已经“管不透也管不到位”。

在奇瑞刚创业时，尹曾从一汽大众带了不少人到芜湖。他曾跟一汽的老领导说：“我很不好意思，在一汽也没做什么贡献，还挖了很多人出来，给一汽添了很多麻烦。”该领导说：“就怕你做不好。你要是能做好，不管在哪都是中国汽车工业的组成部分，都是好样的。”

这句话至今尹同跃记在心里。而要兑现这个承诺，尹要继续与时间赛跑。