近年，转型中的奇瑞一直被“绯闻”包围着，产品、渠道、人事等环节的任何风吹草动都可能在圈内引起轩然大波。一时间，外界对奇瑞的一切似乎都看得很清楚，但其实又未必很透彻，他们所期待的转型是立竿见影的，而奇瑞却始终不紧不慢地按着自己的节奏前进。日前，《中国汽车报》采访团一行走进了奇瑞，零距离地去了解奇瑞在想什么、做什么以及它未来的模样。

　　到有“绯闻”的企业采访，记者心理难免会带着“预判”和“好奇”，比如这次到访奇瑞。不过，“十一”长假后的这次与奇瑞汽车董事长尹同跃面对面，并没有看到预期的焦虑，他告诉记者：“我的心比较定，因为已经找到方向了。”

　　在尹同跃看来，这个方向是不以销量论英雄的。销量，销量，销量，这一定是尹同跃经常被逼问的一个词。这段时间，奇瑞因“绯闻“而让人”捉急”，而“绯闻”的广为流传，本质上来自外界对其在自主系中销量排名下滑的焦虑。奇瑞已经以“转型”为关键词进行了5年的痛苦涅槃，以至于令“爱之深”的人都有些等不及了。对此，尹同跃满怀信心地劝慰道：“汽车工业是一盘大棋，不能只看一两步，只有冷静，才能让我们走得更远。”

　　■“我们在问自己”

　　奇瑞这盘棋从落子至今，下了18年了。从无到有，经历了高速发展的10年，奇瑞一路奔腾到2007年累计销售100万辆。对于跨国公司来说，这不算惊人的数字，但对于当时的自主品牌乘用车企业来说，确是头一遭。那时，他的名字常被写作“同耀”，鲜花、掌声、下线仪式、研讨会，然而正是在这个时候，尹同跃却说，奇瑞陷入了反思。

　　这是繁华盛世下的一次主动反思。“那些年我们太着急了，现在要静下心来想想，我们到底要做什么样的企业？要做什么样的人？我们还能走多远？怎样能做长寿型企业？”他说，“是要做一家捞浮财的公司，还是要做能留给子孙的品牌企业？”

　　静心自问，尹同跃说，他得出的结论是要做品牌。当时，行业里的老领导来参观，都建议要好好塑造品牌了，时任总书记胡锦涛来视察，明确指示必须要做品牌。但，什么是品牌呢？怎么做品牌？奇瑞当时其实是困惑的，“因为，这条路别人没有走过，奇瑞在自主品牌企业中是第一个发展到这个阶段的，没有经验可借鉴。”尹同跃说。走弯路，是难免的，奇瑞走了。

　　瑞麒、威麟相继诞生，奇瑞开始多品牌战略转型。这是一次失败的探索，面对记者的诘问，尹同跃并不讳言。对此记者认为奇瑞曾患上过“品牌焦虑症”，他也认同，即对自己品牌所遇到的上天花板感到焦虑，急于突破，于是试图另起炉灶，摆脱旧有品牌的影响。从2007年到2010年，尹同跃归纳为是奇瑞寻找自我的时期。

　　虽然这次多品牌尝试没有成功，但却让奇瑞人明白，品牌并不是简单的高大上，而是一种生活方式。品牌的第一要素是品质，而汽车是由上万个零部件组成的，要做好品质，只有依靠体系。“所以近5年时间，我们都在研究怎样建立体系。”他说。

　　■“我们做了什么”

　　尹同跃认为，品牌是垄断型资源，而垄断会产生垄断利润，这就是品牌溢价，继而企业的创新能力也会增强。为了确保品牌的基础品质的实现，就必须要打造一个保证品质的体系。于是，奇瑞从2010年回归一个奇瑞品牌，至今已经进行了5年的体系建设转型。至于转型的意义，对内，即是实现由“速度型”向“品质型”发展模式转变；对外，则是适应消费市场的升级。“转型”是个抽象的概念。在这次面对面采访中，尹同跃为了把抽象概念具象化，亲自在白板上画起了图，他说：“要告诉大家，这几年我们到底做了什么。”

    首先，建立起战略运营、质量、产品、采购、生产、营销、财务、人力和IT等9大运营管理新体系。其次，建立起了矩阵式研发组织，使得产品开发模式由单位型向矩阵型转变，并实现了统一的组织机构、统一的流程、统一的体系。为此，奇瑞投巨资完善了试验硬件，以至于被人说成是“败家子”，但尹同跃认为要想真正搞自主研发，这都是必要的。

    再者，建立起全面覆盖入门级、中端、中高端、豪华级的品牌新架构，奇瑞、观致、捷豹路虎以及凯翼、开瑞，旗下品牌逐一对应各自细分市场。“过去的开发流程是从车到车，现在则是从人到人。”尹同跃一边在白板上手绘，一边给记者解释，“早期是一字型开发，从买样车——拆车——变型——画图——试验——上市；而现在奇瑞必须做‘V字型’开发，‘V’的两端是人，经历产品定义、设计目标、平台、系统、零部件开发到实验验证，再到工程集成、生产，最终再面向市场和消费者。

    现在，奇瑞逐渐明白，开发的过程实际是个验证的过程，但开发的工作量过大、周期长，又给企业带来很大负担，于是，必须走平台化、模块化路线。这些领悟，很大程度上来自观致的实践。“前面的准备工作和基础工作必然是一个慢的过程，但后面的工作会越做越快。”尹同跃说。

　　对于人才，尹同跃说，奇瑞的态度是不能破坏性使用，奇瑞引进了德国的培训体系，“要让每个在这里工作的人都增值”，当然，这在另一方面也让奇瑞成为了中国汽车界的“黄埔军校”。谈到实现企业转型最大的困难是什么，尹同跃说，是统一思想，因此奇瑞重新梳理了企业文化，希望以文化“软实力”助力战略转型。

　　■在发力的前夜

　　做对产品、做好产品、卖好产品，这是体系的力量，也是形成口碑、树立品牌的路径。“企业的竞争靠积累，奇瑞正是处于积累的阶段。“尹同跃说。

　　在销量方面，2014年，奇瑞销售汽车51.4万辆，逆势增长5.6%，出口量连续12年保持全国第一。2015年1~9月，奇瑞系（含控股、股份）销售36.5万辆，同比增长8.1%；其中自主品牌（含观致）35.2万辆。观致汽车销量9411辆，同比增长高达125.1%。

　　在产品品质方面，2015年，汽车之家、益普索联合发布的《汽车之家2015年乘用车新车质量报告》显示，奇瑞汽车产品质量再次居中国品牌前列：观致汽车位居中国品牌第一，全部品牌第二位。

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　　在销售服务满意度方面，在J.D.Power公司进行的2015年中国汽车销售满意度（SSI）和售后服务满意度（CSI）调查中：奇瑞均进入行业前十，SSI位居第十，CSI位居第六，处于自主品牌前列。

　　在企业效益方面，销售结构趋好，盈利能力大幅提升。“2014年，奇瑞的单车零售价格已经从2013年的5.6万元上升到8.4万元。“尹同跃强调说。

　　在核心技术创新方面，奇瑞已连续两年荣获“中国发明专利授权量十强企业”，共申请专利12184件，授权专利7549件，位居中国汽车行业第一。

　　在新能源汽车和前沿技术方面，奇瑞也取得了快速进步。其中，2014年新能源汽车销售9007辆，2015年目标2万辆。

　　在国际化发展方面，目前，奇瑞已在巴西建立工业园区，巴西工厂（本地化生产）已建成投产。在2015年5月举行的奇瑞巴西工业园项目签约仪式上，李克强总理与巴西总统罗塞夫共同出席，并肯定了奇瑞巴西发展模式。在智利、俄罗斯、伊朗等国际市场，奇瑞产品屡获殊荣，品牌形象持续提升。值得一提的是，奇瑞名为“Vive La 　Experiencia Chery”的视频广告获得2015年智利区艾菲奖金奖，而艾菲奖被誉为全球营销传播界的奥斯卡。

　　前不久，由国务院新闻办、国资委委托著名研究咨询机构零点国际发展研究院进行的调查中，奇瑞汽车荣获2015年度中国“最佳海外形象”企业第三位，位居装备制造业和汽车行业第一，并超越阿里巴巴、百度、小米、海尔等众多互联网和家电品牌巨头。

　　此外，观致汽车、奇瑞捷豹路虎等项目，均被视为当前中国汽车界合资合作新模式的代表案例。

　　说起诸多战略转型的初步成果，尹同跃是有些骄傲的，同时又有些困惑。因为这个世界的现实之处在于，很多人“以貌取人”，销量、利润等指标永远会成为外界对一家企业的第一观感。当他们将关注点集中于局部甚至被舆论夸大、放大时，上述事实却往往被忽略了。

　　处于发力的前夜，尹同跃并不是没有数字目标。按照愿景，奇瑞要快速回到自主品牌领军者的位置。在尹同跃所绘的阶梯图中，奇瑞的战略目标分为三个阶段。其中，2013~2016年，将稳固在入门级汽车市场的领先地位，而2016~2020年将达到自主领先，2020年将达到国际先进水平。明年，奇瑞系（不含合资公司）品牌的销量目标是70万辆，该目标高于2010年68.2万辆的历史峰值。这一切，仍以体系建设为前提。

　　尹同跃感慨道，当外界将关注和争议的焦点放在销量数据上时，奇瑞并非在消沉、彷徨，而是按照既定的方向走着。“品牌是产业升级的关键所在，在某种意义上品牌就是GDP。但是当前，品牌对企业的价值、对国家的价值未得到普遍的重视。未来奇瑞要靠品牌赚钱，而不是靠低价和销量。”

　　记者问尹同跃，在他看来，怎样算是转型成功？什么样的数据或者标识，能说明转型成功了呢？尹同跃回答，市场是不断变化的，市场对企业的要求也是不断变化的，所以转型是一场没有终点的马拉松。

　　也许，转型这件事本身就是高速旋转的过程，螺旋式上升，而旋转本身会产生离心力，结合得不紧密的物质就在旋转中飞出去。尹同跃说，思想统一难，执行也难，转型会有冲击，会改变人，也会冲走人。旋转本身，也有风险，惟有在中心区稳住，才能真正实现螺旋式上升。下这盘大棋，需要高超的技巧，也需要定力。